Een agile organisatie naar futureproof ondernemen.

De uitdagingen voor de ondernemer anno nu zijn ongekend. Het tempo van veranderingen is zo groot, zaken die wetmatig leken staan compleet op zijn kop. U leest misschien wel dagelijks over ‘futureproof ondernemen.

Agile is geen status, u kunt het niet worden. Als u denkt er te zijn, dan bent u er geweest. Agile is een filosofie, een cultuur. Agile staat voor:

  • Het aantrekken, houden en ontwikkelen van goede mensen;
    Strategisch denken en handelen;
    De concurrentie voorblijven;
    Continue innovatie;
    Creëren van klantwaarde;
    Heldere processen;
    Focus op doorlooptijden;
    Platte organisatie;
    Multidisciplinaire teams, (samen met uw leveranciers én uw klanten in één team).

Een agile bedrijf is op zijn toekomst voorbereid!

Agile is een filosofie

In het verleden heeft u alles uit de kast gehaald om zaken te verbeteren. U hebt:

  • Managers aangesteld om de operatie aan te sturen en te controleren;
  • Kwaliteitssystemen ingevoerd;
  • Een MT aangesteld om de boel te managen, plannen te maken en doelen te realiseren;
  • Trainingen aan management en medewerkers gegeven;
  • Consultants gevraagd naar uw organisatie te kijken;
  • Processen verbetert, om doorlooptijden te verkorten;
  • ERP CRM systemen geïmplementeerd, want zo redeneerde u “meten = weten”.

U weet vast nog meer zaken op te noemen wat u zoal gedaan hebt om uw bedrijf te stroomlijnen. Mijn vraag aan u: Als u kijkt waar u nu staat, hebben bovenstaande zaken ondanks of dankzij deze inspanningen bijgedragen aan het succes van uw bedrijf? En hoe zit het met de garantie voor uw bestaansrecht van morgen? Zaken die u in het verleden geïmplementeerd heeft, zijn slechts een onderdeel. Het draagt bij aan de structuur aan de instrumentele kant van uw organisatie. Helaas is dit maar 20% van het beoogde effect.

De toegevoegde waarde van Acist Processionals is: het inrichten, transparant en meetbaar maken en uiteindelijk borgen van de klantprocessen naar de nieuwe agile organisatie.

Of Acist Processionals meteen gaat verbouwen?

Dat er zaken veranderen is denk ik vanzelfsprekend. Een nieuwe coach brengt zijn eigen methodiek mee, denkt na over de opstelling en is eigenwijs omdat hij denkt mensen beter te maken. Of het meteen een compleet veranderingstraject wordt? Vanzelfsprekend werken wij binnen de kaders zoals de directie die stelt, de normen & waarden (kernwaarden) waar het bedrijf voor staat en het beleid zoals gezamenlijk door het MT opgesteld. Maar een bedrijf is een levend organisme en verandert daardoor voortdurend. Ik neem zelfs aan dat u van Acist Processionals een frisse blik verwacht

Acist Processionals: van klantgericht naar klantwaarde.

Denken vanuit de klant

Bepalend voor het realiseren van een agile bedrijf is de mate waarin uw medewerker zaken herkend en weet toe te passen. Vandaag verwacht uw klant meer snelheid én maatwerk. Dit vraagt van een organisatie, dat zij snel schakelt met die klant. Vanaf de jaren ’80 van de vorige eeuw praten we al over het klantgericht maken van organisaties. Maar tot op de dag van vandaag blijft het lastig om daar effectief invulling aan te geven.

In een agile bedrijf draait alles om klantwaarde...

  1. 1.De mate waarin de klant daadwerkelijk centraal staat, (Processen)
    2.De emotionele betrokkenheid van de medewerkers en (Commitment)
    3.Het vermogen steeds weer te leren en te veranderen. (Innoveren)

van klantgericht naar klantwaarde vraagt om multidisciplinaire klantenteams...

Van klantgericht…

Voor het denken vanuit de klant laten we de traditionele afdelingen los, en denken we voortaan in klantenteams.

Plaats alle medewerkers, die nodig zijn om de klant volledig van dienst te zijn, daadwerkelijk in één team bij elkaar (in één ruimte). Deze teams zijn flexibel, assertief, beslissen autonoom en nemen eigen verantwoordelijkheid. Door te gaan werken in (multidisciplinaire) klantenteams is het veel eenvoudiger om snel in te spelen op klantvragen. Een klant is niet geïnteresseerd in de activiteit van een individuele medewerker. Het gaat de klant om het eindresultaat.

In een dergelijk team (commandoteam) is iedereen nodig (lean), het doel is helder, alle rollen (taken en verantwoordelijkheden) duidelijk. Overleg vindt in het team plaats, met elkaar wordt de klus geklaard. Als je in vijandig gebied staat kun je ook niet even je commandant bellen.

…naar klantwaarde

De valkuil binnen organisaties is dat we nog steeds de organisatorische splitsing maken tussen:
•Processen: de taak en verantwoordelijkheid van het management:
•Activiteiten: de taak en verantwoordelijkheid voor de medewerker.
U bereikt nooit het beoogde effect ‘zolang de manager denkt en de medewerker doet’.

Voor een agile organisatie gaan we nog een stap verder. Klantwaarde ontstaat daar waar we, als team ook met de klant proactief samenwerken. Proactiviteit vraagt om inzicht in het (klant)proces. Als voor het team, het proces helder is, is het team ook zelf in staat het proces te verbeteren en de activiteiten op het juiste moment en goed uit te voeren. Maak mensen bewust. Dit is vele malen effectiever, dan dat de leidinggevende steeds probeert bij te sturen.Op het moment dat we de verantwoordelijkheid voor het proces in het kantenteam leggen, pas dan gaan we bouwen aan klantwaarde.

Inzicht in het proces leidt tot verandering

Het gaat er om, de juiste oplossing op het juiste moment op de juiste plaats aan te bieden. Alles staat of valt binnen organisaties bij inzicht in de klantverwachtingen. Daarom is het van belang dat een organisatie inzicht heeft in de output waarop we de organisatie willen aansturen. Met de aanwezige ERP/CRM informatiesystemen is het management prima in staat om de teams te monitoren.

De implementatie van de agile organisatie, is het visueel maken en borgen van het klantproces binnen de multidisciplinaire klantenteams. Het is belangrijk om dergelijke stappen samen met het team te zetten. Op deze manier voelen alle teamleden zich individueel verantwoordelijk voor het creëren van een gezamenlijk resultaat.

Creëren van organisaties 3.0

Alles draait om intrinsieke motivatie.
I.Stop met te denken in termen van managers en medewerkers. Zo lang je dat in stand houdt lijkt het alsof er twee kampen zijn.
II.Medewerkers willen gehoord worden. Dit kan prima door het debat aan te gaan, brainstormen. Ik hoor u denken, gaan we polderen. Nee, uiteindelijk dient er een besluit genomen te worden, maar pas nadat iedereen gehoord is. Een belangrijke basis voor het creëren van eigen verantwoordelijkheid.
III.Sluit de weg terug af, verbouw het pand, zet mensen bij elkaar. Verandering krijg je alleen voor elkaar als er geen weg terug is.
IV.Geef het vertrouwen en de vrijheid om aan het resultaat te bouwen. Creativiteit ontstaat daar waar mensen effectief samenwerken.

Gaat het dan allemaal wel volgens het boekje? Ben Verwaayen zegt het zo mooi, het gaat om het vermogen om energie te creëren en of het dan allemaal precies volgens de boekjes gaat…

Rol van de manager, borging van de agile organisatie.

De structuur implementeren is meestal geen issue, de uitdaging is of we de cultuur kunnen borgen. Zorgen dat zij zich als klantteam proceseigenaar voelen, dat ze overtuigd zijn het doel te kunnen realiseren en zo uiteindelijk als team succesvol zijn. Het uiteindelijk borgen van cultuur is juist de rol van de nieuwe manager. De belangrijkste motivatoren zijn aandacht en betrokkenheid van leidinggevenden. Mensen willen gehoord worden voordat zij zich committeren aan het doel. De Manager dient dan ook een relatie op te bouwen door het gesprek aan te gaan met zijn teams. Een manager is dus ook trainer en coach. Hij is mede verantwoordelijk voor de competentieontwikkeling van zijn medewerkers en zo voor het resultaat van het team.

Tot slot:

Mensen willen graag hun eigen verantwoordelijkheid waarmaken (empowerment) door ze inzicht te geven in het totale proces; snappen zij wat de inspanning bijdraagt aan het succes.

En voor het geld hoeft u het niet te laten…met de SCUM-aanpak maken we korte meetbare stappen!


Afdrukken   E-mailadres